La cooperación de varias personas para la consecución de un objetivo común es una actividad frecuente en múltiples y diversos contextos de la vida. En el ámbito profesional, la colaboración suele ser un punto clave para la finalización de un proyecto. Dependiendo de la envergadura del mismo puede ser una factor ineludible. Así, la división de una actividad en distintas actividades abordables cada una por un único individuo es uno de las bases en la organización de un proyecto complejo. Además del tamaño, otra razón para preferir elegir trabajar en equipo es la famosa frase «El todo es mayor que la suma de las partes» (al menos suele serlo). Esto es, la interacción entre miembros produce resultados que no se hubieran dado trabajando individualmente. Los miembros del equipo no tienen las mismas destrezas, ni experiencias, ni puntos de vista… Al compartirlas pueden surgir soluciones y enfoques que cada miembro por sí mismo no hubiera sido capaz de llegar. Otra razón es que un proyecto realizado por equipo bien coordinado se realizará en menos tiempo que individualmente.

Ahora bien, no todos los escenarios son propicios para el trabajo en equipo. Hay que tener en cuenta que no toda actividad productiva requiere de un grupo de personas para llevarla a cabo. Incluso, en ciertos contextos, la elaboración individual puede ser preferida a la colaboración.  Éste es el caso, por ejemplo, de determinada producción artística, como pintar un cuadro, en el que el autor puede expresar su deseo de no recibir ninguna injerencia en su obra. Una película o una obra de teatro, por el contrario, requieren por su naturaleza la colaboración de artistas y personal técnico para realizarlas.

También se puede dar el caso de que un proyecto comience a ser realizado por una única persona y, posteriormente, se añadan nuevos colaboradores si éste alcanza un tamaño inabarcable. En el área de la informática, este escenario es más frecuente de lo que uno se puede imaginar. Así nos encontramos grandes proyectos como el sistema de subastas en-línea eBay o el sistema operativo Linux que comenzaron teniendo un único responsable. Esto es así, dado que los proyectos software permiten una evolución orgánica (desde algo pequeño hasta algo inmenso) que difícilmente se puede encontrar en otras áreas. Piensen, por ejemplo, en la construcción de un puente o un edificio, en el que el alcance de los mismos tiene que ser previsto de antemano, así como los recursos humanos y materiales necesarios. Difícilmente se hubiera podido empezar la construcción del Golden Gate por un carpintero y esperar que hubiera terminado en lo que es actualmente.

Claves del éxito del trabajo en equipo

Hemos visto que la necesidad del trabajo en equipo surge de manera natural cuando se precisa afrontar una tarea que sería imposible realizar individualmente, o que sería más eficiente (se realiza en menos tiempo) y/o eficaz (la calidad del producto es mayor) realizarla empleando las habilidades de varios profesionales.  Ahora bien, el mero hecho de decidir crear el equipo y ponerlo a funcionar no asegura el correcto funcionamiento del mismo. A continuación se han incluido algunas de las claves que pueden llevar a una colaboración exitosa¹:

Compromiso. Una clave del éxito del trabajo en equipo es que todos los miembros del equipo deben asumir responsabilidades. Cada miembro debe responder de manera autónoma cuando sea necesario, y cumplir con las tareas asignadas en la calidad convenida. No es sólo hacer el trabajo sino también hacerlo bien. Además, es importante que en caso de no poder cumplirlo, avisar con tiempo para que el equipo tenga posibilidad de reacción. Implícito en la adquisición de compromiso por parte de los integrantes es que el reparto de responsabilidades sea justo en relación a las recompensas recibidas.

Definición de objetivos. Una manera eficaz de organizar el trabajo del equipo es en base a objetivos. SMART (Specific, Measurable, Attainable, Revisable y Time-Bound) son unas recomendaciones bien conocidas que ayudan a la hora de definir un objetivo particular:

a) Específico (Specific). El objetivo se tiene que definir de manera precisa intentando evitar vaguedades e intangibles. Es recomendable definir los resultados del objetivo en forma de productos, como documentos o programas de ordenador en el dominio de la informática.

b) Medible (Measurable). Es necesario establecer criterios que permitan medir si el objetivo ha sido alcanzado o no. Esto es fácil si se han definido previamente cuales son los productos esperados cuando se consiga el objetivo. Es posible afinar la medición estableciendo criterios de calidad sobre los productos, de manera que se pueda calcular en qué porcentaje se ha conseguido.

c) Alcanzable (Attainable). El objetivo tiene que ser realista y poder cumplirse con los recursos y el tiempo disponible. Esto implica la necesidad de realizar una planificación previa que garantice el logro del objetivo con las restricciones anteriores. Puede ser útil, si el objetivo es complejo, elaborar un plan de riesgos en el que se definan las posibles amenazas a la consecución del objetivo, y la propuesta de soluciones para cada amenaza.

d) Revisable (Revisable). La planificación del objetivo tiene que poder adaptarse a las contingencias que vayan surgiendo. Esto supone que los recursos y el tiempo dedicado a la consecución del objetivo tienen que asignarse con una cierta flexibilidad.

e) Marco temporal (Time-Bound). De lo anterior se deduce que el objetivo tiene que disponer de un marco temporal en el cual se desarrolla, es decir, es necesario especificar un tiempo máximo para la consecución del mismo.

Los objetivos complejos es necesario dividirlos en subobjetivos siguiendo un plan de acción. Cada subobjetivo constituirá un hito en el plan de acción con unos resultados esperados asociados. La consecución de todos los subobjetivos llevará al logro del objetivo final.

Comunicación clara. El éxito del trabajo en equipo pasa inexorablemente por que sus miembros consigan comunicarse eficazmente. En la asignatura Informática y Sociedad² se abordará en detalle técnicas útiles para comunicar ideas tanto para una audiencia con conocimientos como sin ellos.  Ahora bien, el engranaje del equipo necesita de una comunicación efectiva también cuando se han de afrontar conflictos entre sus miembros. Desafortunadamente, es cuando nos enfrentamos a este tipo de situaciones cuando nos damos cuenta que no estamos entrenados para resolverlas adecuadamente.  A continuación se aporta una serie de indicaciones que esperamos sean de ayuda.

Primeramente tiene que haber predisposición a poner en común el problema. La actitud ante un conflicto no debe ser pasiva. Si el comportamiento de un miembro del equipo está dañando el funcionamiento del mismo, es fundamental comunicárselo. Lo contrario, es un error que suele desembocar en un agravamiento del problema. Muy a nuestro pesar, esta actitud suele ser bastante frecuente durante la etapa universitaria. Un compañerismo mal entendido, inexperiencia, y/o una supuesta vergüenza llevan a que el resto de los compañeros permitan la conducta conflictiva, asumiendo, incluso, las tareas que bien han quedado incompletas o que nunca fueron realizadas. Me aventuro a pensar que parte del problema surge porque el tiempo dedicado en las prácticas no está cuantificado económicamente. Ese mismo tiempo invertido durante la vida profesional genera para la persona una recompensa económica. Así, rápidamente es posible calcular la cantidad de dinero que estás regalando al realizar el trabajo que no te corresponde. Es un error pensar que durante la etapa formativa ese tiempo gastado sea gratuito, ya que fácilmente se pueden encontrar ejemplos de actividades que uno podría estar realizando en vez de cubrir las tareas del supuesto compañero.

Una vez convencidos que tenemos que atajar el problema, la comunicación del mismo tiene que realizarse de manera asertiva, esto es, centrándonos en describir el problema evitando evaluar el comportamiento de la persona. «Eres un tardón, menuda cara que tienes» no es una buena forma de presentar un problema, mientras que «en las últimas dos reuniones has llegado tarde» es más conveniente. Es posible que vuestro compañero tenga una buena razón para llegar tarde, y en el primer caso se le descalifica mientras que en el segundo se describe una conducta que puede que tenga una explicación, y lo más importante que puede ser corregida. Una serie de pautas para afrontar la conversación serían:

1. Describir la conducta que nos incomoda presentando los hechos de manera objetiva. Es importante identificar de manera precisa situaciones en las cuales se haya producido el problema.
2. Expresar los sentimientos que nos producen los hechos. Se trata de nuestros sentimientos, y por tanto, tampoco es discutible.
3. Identificar conductas alternativas que permitan solucionar el conflicto haciendo participe a la persona.
4. Describir impactos positivos para la persona que tendría el cambio de comportamiento, y consecuencias negativas para el equipo si se persiste con el mismo.

Problemas asociados al trabajo en equipo

Ya hemos comentado que la colaboración por sí misma no garantiza un mayor éxito en el proyecto. El trabajo en equipo no está exento de peligros que se puedan ignorar. ¿Qué problemas nos podemos encontrar? En general, podemos clasificarlos en dos clases: a) aquellos asociados al funcionamiento del grupo cómo tal; y b) aquellos derivados del comportamiento individual de uno o más integrantes del grupo.  Dentro de los primeros destacamos: a.1) Las decisiones no se toman de manera consensuada; a.2) el reparto del trabajo no está equilibrado; y a.3) no existe una comunicación eficaz para solucionar los conflictos que surjan. Dentro de los segundos: b.1) integrantes que se diluyen en el equipo evitando adquirir responsabilidades; b.2) aquellos que no cumplen con los acuerdos establecidos, en particular, aquellos que no cumplen los plazos de entrega; y b.3) aquellos cuyos resultados están por debajo de la calidad esperada.  En cualquiera de los casos, el resto de los integrantes deberían involucrarse activamente en buscar la solución al problema³.

Interacción entre los miembros del equipo

En términos generales, durante la elaboración del proyecto, cada miembro puede encontrarse bien desempeñando una tarea individual bien interaccionando con los otros miembros. Esta interacción precisa que los miembros se comuniquen ya sea síncrona o asíncronamente. En el primer caso, los implicados no coinciden temporalmente durante la conversación, mientras que en el segundo se requiere que ambos se encuentren simultáneamente conversando. Ejemplos de la primera serían la correspondencia postal,  correos electrónicos o debates en un foro. Ejemplos de la segunda serían una reunión en una sala, una videoconferencia o una conversación a través de mensajería instantánea.  En ambas modalidades no es preciso que los interlocutores se encuentren en el mismo espacio físico. Es interesante establecer esta diferencia, ya que se podría percibir que el tiempo dedicado a las interacciones sólo se debe a la comunicación síncrona (por ejemplo, el tiempo empleado en reunirse), cuando las interacciones asíncronas dentro de un proyecto suelen consumir igual o más tiempo que las anteriores. La diferencia es que las interacciones asíncronas ocupan periodos de tiempos cortos y discontinuos, con lo que, a menudo, es complicado estimar cuánto tiempo se le ha dedicado, mientras que de las síncronas se tiene una percepción más exacta.

Las interacciones son necesarias para que el trabajo en equipo prospere, pero hay que encontrar un equilibrio entre el tiempo dedicado a comunicarse y a realizar tareas individuales. Un factor importante a la hora de estimar el tiempo dedicado al trabajo colaborativo es el número de personas implicadas en el equipo y la organización del mismo. Nótese que en un equipo en el que todos los miembros se comunican con todos el número posible de canales de comunicación es n(n − 1) / 2. Para un equipo de diez personas nos daría 45 posibles canales. De esta manera, a medida que aumenta el número de miembros se hace necesario establecer algún tipo de jerarquía para minimizar los canales de comunicación y conseguir que la distribución de información sea más eficiente. A efectos prácticos de la asignatura este factor no se tendrá en cuenta.

Así, controlar el tiempo que se emplea en el trabajo colaborativo es esencial para la consecución de los objetivos del proyecto. Desde hace tiempo se ha estudiado el efecto que produce incrementar el número de integrantes de un equipo para aumentar el rendimiento del mismo. La intuición nos puede traicionar y llevar a pensar que si no vamos a cumplir plazos la solución más directa sería incluir nuevos miembros. Está comprobado que el efecto que se produce suele ser el contrario, ya que, aumenta el tiempo dedicado a interaccionar, dado que los nuevos integrantes requieren una fase de formación y adaptación, y también aumentan los canales de comunicación⁴ [4].

Las tareas colaborativas pueden tener distintos objetivos. Una clasificación gruesa nos daría dos tipos distintos: tareas de desarrollo y tareas de coordinación. Las primeras serían aquellas en las que se ven implicados varios miembros con el objetivo de avanzar en la producción del software (por ejemplo, la programación por pares propuesta en el paradigma de Programación Extrema). Las segundas, los miembros del equipo interaccionan con el objetivo de avanzar en la organización del trabajo. En esta asignatura nos centraremos en que los estudiantes sean efectivos en la ejecución de estas últimas.

Reuniones de equipo

Las tareas de coordinación pueden tener distintos objetivos dependiendo del estado y las necesidades del proyecto. Por ejemplo se pueden utilizar para definir tareas, alcanzar acuerdos sobre el reparto de tareas, o revisar el avance en el trabajo de las tareas individuales. Para llevar a cabo las tareas de coordinación, los integrantes pueden interaccionar tanto síncrona como asíncronamente. Ahora bien, estas tareas requieren de una comunicación fluida ya que se requiere tomar decisiones que sean consensuadas por todo el equipo y que sean ejecutivas, es decir, que impliquen asumir responsabilidades por parte de los integrantes. Así, en esta asignatura se propone realizar reuniones de equipo presenciales para discutir los aspectos más importantes y, posteriormente, si fuera necesario, comunicarse por correo electrónico para resolver los detalles más finos.

En una reunión de equipo se pueden distinguir tres fases: convocatoria, desarrollo y resumen, y dos roles: coordinador y secretario. De los tres miembros del equipo dos de ellos tendrán que asumir dos de los roles. El reparto de los mismos se deja a discreción de cada equipo.

Convocatoria. El coordinador de la reunión será el encargado de convocar la reunión. La convocatoria se realizará por correo electrónico.  Deberá incluir al menos: fecha y hora, orden del día, lugar y duración estimada. Si fuera necesario, se incluirán también aquellos documentos para revisar durante la reunión. El orden del día especifica los puntos a tratar y el orden de los mismos. El coordinador incluirá la documentación adicional que considere oportuna.

Desarrollo. El coordinador también será responsable de que el orden del día se cumpla, y de que la reunión no se alargue más de la duración estimada. Durante la reunión el secretario tomará notas de todos los temas tratados durante la reunión, como por ejemplo, los acuerdos llegados, las tareas asignadas, o las incidencias que se produzcan.

Resumen. Tras la conclusión de la reunión, el secretario será el encargado de elaborar y distribuir el acta de la reunión. Este documento incluye un resumen de la misma repartido en los siguientes puntos: fecha y lugar, asistentes y ausentes (en este último caso indicar si han excusado su ausencia o no), los temas tratados (acuerdos alcanzados, documentación generada, opiniones vertidas…) y, a ser posible, la fecha para la próxima reunión.

Si se incluye una asignación de tareas, ésta deberá reflejar la relación entre las tareas identificadas y miembros del equipo. Para cada tarea se tiene que definir quién es el responsable, cuándo se espera que la termine, qué se espera como resultado y, si fuera posible, qué calidad se pide a este resultado.

Para la elaboración de los anteriores documentos se recomienda emplear Google Docs, ya que permite la edición colaborativa y en línea, de manera que cualquier miembro del equipo pueda corregir o añadir algo en cualquier momento.

1. RICO, Ramón. Bases para la creación de equipos de alta rendimiento. Programa de Formación de Profesorado, UAM. Junio, 2010. ↩︎
2. Informática y Sociedad. Cod 17828.
   https://www.uam.es/EPS/documento/1242699708195/18492_INGySOC.pdf?blobheader=application/pdf
   Último acceso: octubre, 2023 ↩︎
3. OAKLEY, Barbara, FELDER, Richard M., BRENT, Rebbeca, ELHAJI, Imad. Turning Student Groups into Effective Teams. Journal of Student Centered Learning. Vol. 2, No. 1, 2004/9. Este artículo es una referencia obligada para cualquier profesor que quiera incorporar el trabajo en equipo en su aula. Dentro de los apéndice se incluye el texto Coping With Hitchhikers and Couch Potatoes on Teams que se título en castellano: Cómo enfrentarse a los jetas y a los mantas. Este texto es una lectura altamente recomendada para aquellos alumnos que se incorporan a un equipo de trabajo por primera vez. ↩︎
4. BROOKS, Fred. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Addison-Wesley. 1975 ↩︎