Innovar es transitar por caminos que nunca antes has pisado. Es un recorrido que, de culminar exitosamente, te lleva a cimas más altas y lejanas que ningún otro. Pero por cada cumbre que se corona hay centenas de iniciativas que fracasan. No hay reglas fijas que aseguren el éxito. Durante todo el camino te enfrentas a una elevada incertidumbre que te obliga a tomar decisiones sin la certeza de saber si has escogido la opción correcta. Así, liderar un proyecto de innovación requiere lidiar con la incertidumbre. A la falta de la información se le añade limitaciones intrínsecas que nos dificultan tomar la decisión óptima en cada momento. Uno de los lastres que más pesa y que no suele mencionarse es la falacia del coste hundido. Esta se produce cuando las decisiones que tomamos se basan en lo que hemos invertido en el pasado, en vez de en las probabilidades de éxito en el futuro.

Pensemos en Mark Zuckerberg que  lleva invertidos hasta la fecha más 11.000 millones de dólares en el desarrollo de su metaverso. Los resultados, por el momento, han sido muy decepcionantes. No se han alcanzado ni la mitad de los usuarios previstos, y lo que es más dramático, los usuarios que entran no repiten. Una evolución similar siguió la malograda Second Life tras su lanzamiento en 2003. Grandes marcas, organismos públicos y entusiastas se lanzaron a edificar franquicias virtuales donde extender su actividad en el mundo virtual. El problema del metaverso es el mismo que tuvo Second Life. Tras la euforia inicial, se está desvelando como una plataforma insuficientemente atractiva para la gran mayoría de usuarios. En esta situación, Zuckerberg se tiene que plantear seguir quemando dólares en el metaverso, o cerrar el chiringuito y buscar otra alternativa de inversión. ¿Tiene que pesar en su decisión los once mil millones que ya ha gastado? Si nos ponemos en la piel Zuckerberg, cómo no seguiríamos invirtiendo después de todo el esfuerzo realizado. En cambio, la decisión más racional debería ignorar el coste que hemos incurrido hasta el momento, y centrarse únicamente en aquellos factores que afectan a las posibilidades de recuperar la inversión.

Puede sonar un tanto antiintuitivo. Veamos otro ejemplo. La reciente bancarrota de la plataforma de SFX, unida a la desaparición de las criptodivisas Terra y Luna, han tensado al extremo el mercado de las criptomonedas. En el último año  la capitalización de bitcoin, la principal criptomoneda, ha caído un 77 %. Los inversores se enfrentan a una decisión que pone al límite sus nervios: ¿aguantar su posición con la esperanza de que el mercado se recupere o vender para minimizar pérdidas? De nuevo, el coste hundido no debería pesar en su decisión. Si el mercado cripto está abocado a un invierno más largo del que pueden soportar, tendrían que vender lo antes posible independientemente de cuánto hayan invertido. La realidad es que es muy difícil evitar pensar en el coste incurrido.  Este nos arrastra al fondo del mar como una bola de hierro atada a nuestra cintura. Cuanto más tardamos en tomar la decisión, más nos hundimos, y más complicado es salir a flote. 

Dan Airely aporta una posible explicación a este fenómeno a partir de un experimento sorprendente. Tres grupos de estudiantes tenían que jugar a un sencillo juego de ordenador. Este consistía en tres puertas que se abrían al hacer clic. Una vez abierta una puerta, cada clic posterior hacía ganar una cantidad aleatoria de dinero. Como todas las puertas funcionaban igual, y cambiar de puerta suponía perder un clic, la estrategia que daba más dinero era gastar todos los clics en una misma puerta. Los miembros del primer grupo descubrieron pronto esta estrategia. Los jugadores del segundo grupo tenían una pequeña variante. Cada vez que hacían clic en una puerta las otras dos puertas reducían su tamaño pudiendo llegar a desaparecer. Si en algún momento el jugador hacía clic en una puerta distinta, esta recupera su tamaño original. Esta modificación no debería cambiar la estrategia. Contra todo pronóstico, los jugadores del segundo grupo consiguieron en promedio menos dinero que los jugadores del primer grupo. La mayoría tenía tal aversión a que desaparecieran las puertas, y estaban constantemente cambiando de una a otra. Las puertas del tercer grupo tenían un comportamiento similar a las del segundo, con la diferencia que si una puerta desaparecía, el jugador podía recuperarla en cualquier momento. En este grupo el rendimiento fue similar al del segundo. Aunque sabían que podían recuperar una puerta en cualquier momento, no soportaron ni siquiera la ilusión de perderla. En conclusión, los jugadores del segundo y tercer grupo preferían evitar ver cómo se cerraba una puerta aunque les supusiera ganar menos dinero. En palabras de Airely: «El cierre de una opción se experimenta como una pérdida, y la gente está dispuesta a pagar un precio para evitar la emoción de la pérdida».

Nos gusta vernos a nosotros mismos como personas racionales que toman decisiones lógicas en función del coste-beneficio de cada situación. Sin embargo, estamos sujetos a condicionantes emocionales que nos distorsionan la percepción de riesgos futuros y generan un pánico desmedido a las pérdidas. Estos sesgos actúan en detrimento de la innovación. No es raro encontrar consultores o académicos, con décadas de experiencia a sus espaldas, que muestran un apego irracional a tecnologías obsoletas o sobrevaloradas. El esfuerzo invertido en aprender y promocionar una tecnología, una herramienta, un lenguaje de programación, etc. opera como un coste hundido de la misma manera que el dinero desembolsado por Zuckerberg y los inversores en criptomonedas. Por eso, debemos tener presente siempre la estrofa que cantaba Kenny Rogers: «Todo jugador sabe que el secreto para sobrevivir es saber de qué descartarte, y saber con qué quedarte».